Dus deze week een ander soort blog, namelijk een boeksamenvatting :-). Hoef jij het boek dus niet helemaal meer te lezen. Al zou ik je aanraden dat wel te doen!
De 5 frustraties van teamwork: hoe kun je ervoor zorgen dat het samenwerken leuk blijft?
Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen?
Elke organisatie kent verschillende vormen van teams: projectteams, afdelingen en functionele teams. Deze groepen in een organisatie hebben één gemeenschappelijk kenmerk: ze hebben een doel dat samen moet worden gerealiseerd. Als leider of coach van zo’n team wil je ervoor zorgen dat iedereen achter het doel staat en er actief aan bijdraagt. Maar hoe doe je dat, hoe zorg je ervoor dat je een goed team hebt? Daarover gaat dit boek.
Het Verhaal
De 5 frustraties van teamwork is geschreven in verhaalvorm, wat het boek heel vlot leesbaar maakt. In de eerste 162 bladzijden van het boek vertelt Lencioni het verhaal van Catherine, de nieuwe CEO van een slecht functionerend high-tech bedrijf in Silicon Valley, die in haar nieuwe organisatie wordt geconfronteerd met een disfunctioneel managementteam. Tijdens de eerste weken bij haar nieuwe werkgever observeert ze de mensen die deel uitmaken van dat team en stelt enkele typische symptomen en gedragingen vast die typisch zijn voor een goede teamwerking. Stap voor stap vormt ze de groep tot een hecht team. Haar aanpak is gebaseerd op een groepsdynamiek die wordt weergegeven in de volgende driehoeken:
De linker driehoek geeft aan wat je moet trachten te realiseren in het team, de rechter driehoek geeft weer wat het tegengestelde is en het negatieve effect dat dat heeft op het team.
De driehoek moet van onder naar boven worden geïnterpreteerd.
Vertrouwen
Voor een goede teamwerking moeten alle teamleden elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uit te spreken, omdat ze niet zeker zijn of iedereen wel positieve intenties heeft. In teams zonder vertrouwen worden deelnemers bijvoorbeeld wel eens belachelijk gemaakt omwille van wat ze zeggen. In teams met vertrouwen bestaat dat niet.
Vertrouwen hebben in elkaar betekent dat je je kwetsbaar kan opstellen in het team, want je wordt gerespecteerd. Het omgekeerde is vreselijk voor een team: wanneer teamleden zich onkwetsbaar opstellen, een schild hooghouden, afstand houden, dan wordt teamwork onmogelijk gemaakt.
Hoe je vertrouwen kan brengen in een team? Door persoonlijke details te delen (bijvoorbeeld uit je jeugd) of door in de groep feedbacksessies te houden waarbij iedereen zijn of haar sterkste en zwakste punt vertelt en de anderen daarop reageren.
Conflicten
Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uit te spreken, hun mening te geven, of anderen uit te dagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.
Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk; er zijn ogenschijnlijk geen problemen. Maar dat is bedrog, omdat niemand bereid is om de problemen te benoemen, te bespreken en ze op te lossen. Teammeetings waarin niet wordt gediscussieerd, waarin conflicten worden vermeden, zijn niet productief.
Betrokkenheid
De volgende trap in de driehoek is betrokkenheid. Wanneer alle teamleden bereid zijn om deel te nemen aan de discussies (zie vorige trap) ontstaat er betrokkenheid. Wanneer alle teamleden voelen dat ze hebben bijgedragen aan de besluitvorming, zullen ze veel meer betrokken zijn bij de uitvoering ervan, zelfs als de beslissing niet overeenkomt met hun mening. Betrokkenheid creëert duidelijkheid: duidelijke conclusies, duidelijke doelen.
Het omgekeerde leidt tot onduidelijkheid. Wanneer teamleden zich niet betrokken voelen, leidt dat tot vage afspraken en doelstellingen, waar niemand zich bijgevolg achter schaart. Kenmerkend voor dit soort teams is dat het aan het einde van de teammeeting niet duidelijk is of er nu wel of niet iets is afgesproken of wie juist wat gaat doen.
Verantwoordelijkheid
Pas wanneer al het vorige aanwezig is in een team, kan iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen, en – wat belangrijker is – kan iedereen de anderen aanspreken op de genomen verantwoordelijkheid. Dat is niet vanzelfsprekend. Alle teamleden in een team zijn gelijkwaardig, er is geen hiërarchie. Dus met welk recht zou het ene teamlid het andere erop mogen wijzen wanneer die iets doet dat tegen de afspraken ingaat, of tegen het vooropgestelde doel?
En toch is dat juist nodig om een team een topprestatie te laten neerzetten.
Het omgekeerde zijn teamleden die niet doen wat ze hebben beloofd, die hun doelstellingen niet halen en hun werk niet leveren. Het is duidelijk dat dat snel tot ongenoegen en frustratie leidt in een team.
Resultaten
Aan de top van de driehoek staan de resultaten. Dat zijn de beoogde resultaten voor heel het team. Het zijn de doelstellingen waarover iedereen het eens is. Maar het belangrijkste is: het zijn de resultaten waarvoor elk lid van het team zich mee zal inzetten. In een managementteam bijvoorbeeld betekent dit dat elk teamlid zich zal bekommeren om de vooropgestelde marketingdoelstellingen of kostendoelstellingen, ook al is de verantwoordelijkheid daarvan belegd bij een van de leden.
Het tegenovergestelde leidt tot teams waarvan de leden hun individuele prestaties en resultaten belangrijker vinden dan het resultaat van de groep. Dat zijn de teams waarin ego’s belangrijker zijn dan de groep zelf.
Ik heb erg genoten van het lezen van dit boek. Met het model werk ik letterlijk ook in teambijeenkomsten. Maar misschien nog sterker dan het model, is het zeer herkenbare verhaal over het team en over Catherine die daar chocolade van mag maken. Een aanrader!
De 5 frustraties van teamwork, Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft – Patrick Lencioni, Business Bibliotheek, ISBN 978-90-470-0196-6 – Oorspronkelijke titel: The Five Dysfunctions of a Team